위험 다각화

마지막 업데이트: 2022년 6월 7일 | 0개 댓글
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병원은 고객에게 건강을 유지하고 향상시키는 가치를 제공하여 변화하는 환경 속에서 자신의 조직을 생존, 지속시키는 것이 목적이라고 할 수 있다. 모든 기업이 그렇듯이 수익창출은 병원의 이런 목적을 달성하기 위한 의무이다. 하지만 우리나라 병원들의 경영수지는 2002년 의료수익 순 수익률 0.3%로 겨우 적자를 면하고 있는 상태이며, 자기자본율 악화 등 취약한 재무구조를 보이고 있다.

이런 경영난 타개의 노력의 하나로 2000년대 초반부터 대형 병원들을 중심으로 진료수익 외 다양한 수익원을 확보하기 위해 다각화 전략을 시도하고 있다. 또한 2008년 4월부터는 의료법인의 수익사업을 한정적으로 허용하도록 의료법이 개정되어 많은 중소병원 및 의원들도 다양한 수익원을 찾아 다각화 전략을 시도할 것으로 보인다.

사실 그간 수익다각화를 위한 여러 논의들이 이루어졌고, 이미 많은 병원들이 시설규모와 상관없이 여러 종류의 부대사업을 운영해 왔다. 하지만 체계적인 전략적 분석으로 적절한 타이밍에 적합한 사업을 선택하여 효과적으로 운영하는 것이 무엇보다 우선되어야 한다.

다소 원론적인 이야기이지만, "경영에 족보는 없다. 다만 원칙만 있을 뿐이다"란 혹자의 표현을 빌려 병원의 위험 다각화 다각화 전략에 대해서 짚어보고자 한다.


1. 다각화 전략은 무엇이고, 왜 하는가?

다각화 전략은 제품과 서비스 및 시장을 확장하여 재무위험을 최소화하고 높은 수익의 기회를 얻기 위해 적용하는 전략으로, 현재 사업과의 관련성을 기준으로 관련 다각화와 비관련 다각화로 나눌 수 있다. 그림은 병원의 관련 다각화와 비관련 다각화 사업영역을 보여주고 있다. 분류 기준으로는 위험 다각화 병원의 전통적인 결과물과의 관련성으로 관련과 비관련 다각화로 나누고, 의료전달체계와의 관련성으로 비관련 다각화를 분류하였다.

2. 병원 다각화 전략은 재무수익과 직결되는가?

다각화 전략은 모든 전략적 대안들이 위험 다각화 그렇듯이 리스크를 갖고 있다. 관련 다각화는 중간 정도, 비관련 다각화는 높은 리스크를 내포하고 있다. Rumelt의 연구에 의하면, 다각화 기업의 경영성과는 관련 다각화가 비관련 다각화보다 높으며, 관련 다각화 중 핵심역량을 긴밀하게 공유하는 경우에 평균적으로 높은 경영성과를 실현하고 있다. 의료기관에서도 같은 결과를 확인할 수 있다. 1980~2000년대 미국 병원들의 다각화 전략의 재무성과를 연구한 결과를 보면, 관련 다각화 전략을 취한 병원이 더 높은 재무성과를 보여줌을 알 수 있다.

특히 비관련 다각화를 추구한 병원의 경우 신사업에 대한 관리기술의 부족 등으로 대부분 매각하거나 철수하였고, 그 중 몇몇은 적절한 철수시기를 놓쳐 병원전체에 심각한 위협을 초래하기도 하였다. 특히 1990년대 North Carolina 지역의 병원들이 구매 혹은 자체 개발하여 HMO(Health Maintenance Organizations)로 다각화한 3곳 중 2곳이 문을 닫았다는 점은 시사하는 바가 크다고 할 수 있다.

3. 다각화 전략을 수익과 연결하려면?

When 다각화 전략은 언제 적용할 수 있나?

관련 다각화는 1해당시장이 성장하고 있을 때, 2해당 세그멘트의 규제가 완화되었을 때, 3현재의 사업만으로 조직의 목표를 달성할 수 없을 때, 4신사업으로 인해 시너지를 얻을 수 있을 때, 5계절별 혹은 주기적인 영향을 상쇄하려 할 때 다각화 전략을 시행하게 된다.

비관련 다각화는 관련 다각화의 123의 경우와 4현재의 시장이 포화되었거나 감소될 때, 5조직의 현금보유율이 높을 때 6독점금지법이 현 시장에서의 확장을 금지할 때, 7신사업으로 인해 세금혜택이 있을 때 주로 시행한다.

What 어떤 사업을 선택할 것인가?

병원의 재무위험을 분산시키고 수익을 최대화하기 위해 다각화 전략을 결정했다면 어떤 사업을 시작할 것인가? 요즘 대세로 떠오르는 노령화에 따른 노인요양 시설이나 낮은 의료수가를 극복하기 위한 비급여 클리닉 등을 시작하면 모두 다 수익이 보장되는가? 앞에서도 언급했듯이 다각화 전략은 리스크 전략이다.

단지 다른 병원이 성공하였거나 CEO가 선호하므로 혹은 트렌드이기 때문에 시작한다면 다각화 전략이 갖고 있는 리스크를 극복할 수 없을 것이다. 철저하게 병원의 능력과 고객의 니즈에 따라 결정하여야 한다. 자금확보 능력, 조직 내 자원과 기술의 정도, 병원의 미션/비전과 위험 다각화 신사업의 적합성 정도와 같은 병원의 능력을 고려하여, 해당 사업에 대한 병원의 능력이 높고 고객의 니즈가 높을 경우 관련 다각화를 결정하는 것이 리스크를 줄이고 재무성과를 높일 수 있음을 명심해야 한다.

How 어떻게 하면 수익으로 연결되는가?

첫째, 병원의 미션, 비전, 목표에 적합한 사업이어야 한다. 다각화 전략은 재무위험을 최소화하고 수익원을 창출하기 위해 위험 다각화 선택하는 것, 즉 병원의 목적을 달성하기 위한 의무를 수행하기 위한 하나의 방법론으로 보아야 한다. 수익은 따라오는 것이지 추구하는 것이 아니라는 본질을 놓쳐서는 안된다.

둘째, 병원의 핵심역량 및 강점에 집중하여 비용효과적인 서비스를 제공할 수 있는 시스템을 설계하여야 한다. 신사업에 필요한 자금확보 능력, 조직 내 자원과 기술의 정도 등을 냉철히 판단하여야 한다. 연구 결과에 의하면 신 사업부와 기존 모병원의 자원이 효과적으로 공동 이용될 때 재무성과가 높았고, 새로운 사업에 관련된 관리기술 부족으로 다각화 시도가 실패한 경우가 많았다.

셋째, 지속적으로 평가하여야 한다. 측정된 것만이 실행된 것이다. 측정된 성과와 목표를 비교하여 그 차이의 원인을 밝히고 대책을 수립하여 운영에 적용시켜야 한다.

넷째, 고객에 집중하고 고객을 중심으로 사고해야 한다. 너무 뻔한 얘기 같지만 실천하기는 쉽지 않다. 사고방식을 고객중심으로 바꾸어야 한다. 고객은 어떤 가치를 원하고 있는가, 우리는 고객에게 진정한 질적 의료와 진정한 편리를 제공하고 있는가에 대해 끊임없이 질문하고 실천하고 평가하는 과정이 조직 내 스며들어야 한다.

"인생의 궁극적인 성공이란 당신의 주변사람들이 해가 갈수록 당신을 좋아하고 존경하는 것이다" 병원의 궁극적인 성공이란 병원의 고객이 해가 갈수록 그 병원을 좋아하고 그 병원의 사람들을 존경하는 것이다라고 나름 정의해보며, 앞으로 성공하는 병원들이 많이 나오길 기대해 본다.

위험 다각화 Apple, 중국 봉쇄 후 공급망 위험을 공격적으로 다각화: Guo

중국에서 COVID-19 사례가 다시 발생하면서 중국은 빈번한 폐쇄를 시행해야 했으며, 이는 Apple의 생산 공급망에 부담을 주었습니다. 유명한 Tianfeng International Securities의 분석가 Ming-Chi Kuo의 최신 보고서는 Apple이 위험을 분산하고 생산을 해외로 이전하기 위한 “행동 계획”을 작업 중이라고 말했습니다.

Foxconn과 같은 Apple의 계약 제조업체가 지난 몇 달 동안 중국에서 빈번한 봉쇄와 씨름해 왔다는 것은 비밀이 아닙니다. 이러한 폐쇄 기간 동안 시설은 생산을 중단하거나 감염 징후가 있는지 정기적으로 작업자를 테스트해야 합니다.

Apple은 공급망 중단을 최소화하면서 2년 간의 전염병을 성공적으로 극복했습니다. Kuo는 당시 생산 다각화 계획이 Apple 내에서 제안 단계에 이르렀다고 말했습니다. 그러나 최근의 봉쇄 조치로 인해 Apple은 이 제안을 실행 계획으로 변환해야 했습니다.

(1/3) 애플의 신제품 소개(NPI) 사이트는 거의 모두 중국에 있다. 약 2년 전 코로나19 사태가 처음 발생했을 때 애플이 중국 외 지역에 NPI 부지 구축을 진지하게 검토한 것은 처음이었지만, 내부적으로는 제안 단계에 불과했다.

그림

특히 Kuo는 Apple이 “액션 플랜”을 실행할 수 있는 시기에 대한 잠정적 일정을 지정하지 않았습니다. 한편, 다른 보고서에 따르면 Apple은 생산을 인도, 대만 및 기타 인접 국가로 다변화하고 있습니다. 회사는 다음 분기 실적 발표에서 다각화 계획에 대한 자세한 내용을 공유할 것입니다.

중국에서 생산을 이전하면 생산이 이전되는 국가의 고객에게 제품 가격이 낮아질 것이라고 생각하십니까? 아래 의견 섹션에서 알려주십시오.

위험 다각화

모비우스 캐피털 파트너스 설립자 화상 인터뷰

"아는 사람 적어도 가치 있는 회사에 투자"

마크 모비우스 모비우스 캐피털 파트너스 설립자 [출처 : 모비우스 캐피털 파트너스]

(서울=연합인포맥스) 서영태 기자 = "한국 투자자가 다각화의 필요성을 아주 잘 알고 있어야 한다고 생각한다. 다시 말해 계란을 한 바구니에 담지 말아야 한다."

월가에서 신흥시장 투자의 대가로 꼽히는 마크 모비우스 모비우스 캐피탈 파트너스 설립자는 최근 연합인포맥스와의 화상 인터뷰[ https://www.youtube.com/watch?v=Bc3cVZa_9TQ ]에서 "한국에만 100% 투자했다면 다소 위험 다각화 위험하다"며 투자처를 다변화해야 한다고 조언했다.

2018년 마크 모비우스가 만든 모비우스 캐피털 파트너스는 1987년부터 신흥시장에 투자해온 경험 위에 세워졌다. 투자회사 프랭클린 템플턴에서 30년 넘게 일하며 신흥시장그룹 회장을 맡았던 마크 모비우스가 현재 관리하는 '모비우스 신흥시장 펀드'는 신흥국의 중·소형주를 발굴해 투자한다.

마크 모비우스와의 인터뷰는 미 연방준비제도(Fed·연준)가 두 달 연속으로 자이언트 스텝(0.75%포인트 금리 인상)을 밟기 몇 시간 전에 이뤄졌다. 연준의 공격적인 유동성 긴축으로 많은 투자자가 어려움을 겪는 가운데 마크 모비우스가 투자 전략과 경제 전망, 통일 한반도에 대한 견해를 공유했다.

-한국 주식도 담은 모비우스 신흥시장 펀드를 설명해달라.

"우리 펀드는 대부분의 사람이 놓치고 있는 기업에 집중하고 있다. 다시 말해 인덱스에 포함되지 않은 기업을 보고 있다."

"우리는 알고 있는 사람이 적을 수는 있지만, 가치 있는 회사에 투자하고자 한다."

"첫째는 테크놀로지다. 특히 소프트웨어에 투자하려 한다." "다른 분야는 반도체로, 소프트웨어와 반도체 설계를 하는 팹리스 회사를 선호한다. 셋째는 하드웨어인데, 케이블 같은 하드웨어에 투자하고자 한다."

"메디컬 케어도 선호한다. 특히 메디컬 테스트를 선호하는데, 코로나로 인해 메디컬 테스트가 더욱더 중요해지고 있다."

"투자하고 싶은 마지막 분야는 건자재다. 고강도 철골 같은 혁신적인 건축 자재를 선호한다."

"침체에 빠질 가능성은 꽤 크다. 특히 금리가 계속 오르면 침체에 빠질 것인데, 금리는 아마도 계속 오를 것이다"

"아직은 시나리오가 전부 전개되지는 않았다. 우리는 어떤 일이 발생할지 그저 지켜봐야 한다."

-연준이 금리를 얼마나 더 올릴까.

"현재 미국에서 인플레이션이 9%대를 기록했다. 연준이 인플레를 잡으려면 금리를 10%로 올려야 한다는 뜻이다"

"따라서 0.75%포인트 인상은 매우 매우 적은 수준이다. 이처럼 높은 인플레가 이어진다면 훨씬 더 많은 금리 인상이 있을 것이다."

-달러화가 앞으로도 강세일 것으로 전망하나.

"달러화가 앞으로도 꽤 강할 것으로 본다. 금리가 오르면서 사람들이 달러화에 끌릴 것이기 때문이다. 또한 전반적인 경제 불확실성 때문에 사람들이 달러화로 향할 것이다."

-과거에 한반도 통일이 가능하다고 했다. 지금도 그렇게 생각하나.

"남북한 통일이 가능하다고 믿는다. 문화와 언어를 공유하고 있고, 통일을 바라고 있기 때문이다. 하지만 한 걸음씩 나아가야 할 것이다. 초기 단계는 남북한 양쪽에서 투자가 확대되는 경제적 통일이라고 생각한다. 그리고 점차 정치적 통일로 나아갈 것이다. 따라서 통일이 가능하다고 생각하지만, 시간이 걸릴 것이다."

"한국 투자자가 다각화의 필요성을 아주 잘 알고 있어야 한다. 다시 말해 계란을 한 바구니에 담지 말아야 한다. 예를 들어 한국에만 100% 투자했다면 다소 위험하다. 다른 나라에도 투자하는 게 좋은 아이디어다. 미국이나 중국 대만 등 다른 나라의 종목에 투자해야 한다. 그러면 리스크를 분산할 수 있다."

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‘신약개발 올인’ 일동제약, 현금확보 위한 ‘저위험’ 사업다각화 주목

반려동물 헬스케어 진출, 코로나19 치료제 공동개발, 진단키트 유통 등 진출
연구개발비 증가로 심화한 적자 만회…신약개발 동력 확보 차원으로 해석

일동제약 본사 전경[사진 일동제약]

일동제약 본사 전경[사진 일동제약]

일반의약품 중심 제약사에서 ‘신약개발’ 회사로 변모하고 있는 일동제약이 수익을 낼 수 있는 다양한 사업에 나서며 회사의 연구개발(R&D) 투자 자금을 마련하는 데 집중하고 있다.

일동제약은 신종 코로나바이러스 감염증(코로나19) 치료제 공동개발과 진단키트 유통 사업에 나섰고, 최근에는 반려동물사업 등을 본격화 하고 있다. 업계에선 일동제약이 신약개발 사업에 대한 적극적인 투자로 재무 사정이 악화하는 가운데, 단기적인 재무성과를 도출할 수 있는 사업을 통해 현금을 확보하기 위한 것이라고 본다.

일동제약은 ‘일동펫’ 브랜드를 출시해 반려동물 헬스케어 사업을 본격화한다고 10일 밝혔다. 일동제약은 이날 반려동물의 장 건강용 프로바이오틱스 제품과 관절건강을 위한 제품을 출시했다.

세가지 종류의 일동펫 제품군[사진 일동제약]

세가지 종류의 일동펫 제품군[사진 일동제약]

업계에선 일동제약의 이 같은 사업 영역 진출이 ‘캐시카우’를 확보하기 위한 목적이 크다고 본다. 신약개발의 리스크가 큰 만큼 리스크가 적은 다른 분야에서 수익성을 확보하는 것이다.

일동제약은 지난 몇 년간 ‘체질 변화’에 가장 적극 나서는 제약사로 꼽힌다. 지난해 1~3분기 연결기준 매출액에서 연구개발비용이 차지하는 비중이 19.1%에 달할 정도다. 후기단계 임상 프로젝트가 늘어나며 이 비중은 2019년 11%, 2020년 14% 등 급격히 늘어왔다.

연구개발 비용 증가는 장기적인 회사의 성장을 위한 것이라는 점에서 긍정적이지만 재무적으론 부담이다. 지난해 분기별 적자 행진이 시작돼, 1~3분기 누적 적자가 370억원에 달한다. 임상 후기 연구개발 진행이 늘어날수록 부담은 가중될 수밖에 없는 구조다.

업계 관계자는 “신약개발 사업은 엄청난 자원이 소모된다”며 “기존의 신약 매출을 통해 이를 충족할 경우 ‘선순환’이 되지만 그렇지 않은 경우, 외부 투자에 의존하거나 다른 사업영역에서 캐시카우를 찾아야 프로젝트를 지속할 수 있다”고 설명했다.

실제 일동제약은 최근 반려동물 관련 제품 출시 외에도 다양한 영역에서 캐시카우를 확보하기 위한 움직임을 본격화하고 있다. 일본 시오노기제약과 협업하는 신종 코로나바이러스 감염증(코로나19) 치료제 개발이 대표적이다. 일동제약은 지난해 말 시오노기와 협약을 위험 다각화 맺고 경구용 코로나19 치료제 후보물질 ‘S-217622'의 국내 개발을 담당키로 했다.

테시오기 이사오 시오노기제약 대표(왼쪽)과 윤웅섭 일동제약 대표가 지난해 11월 경구용 코로나19 치료제 공동개발 협약식에서 기념촬영하는 모습. [사진 일동제약]

테시오기 이사오 시오노기제약 대표(왼쪽)과 윤웅섭 일동제약 대표가 지난해 11월 경구용 코로나19 치료제 공동개발 협약식에서 기념촬영하는 모습. [사진 일동제약]

일동제약의 시오노기 S-217622 ‘공동개발’은 통상적인 ‘기술수출’과는 다른 개념이다. 기술 도입의 경우 지역별 판권 등이 명시되지만 이 계약은 글로벌 판권 도입여부 등에 대해 알려지 않았다. 일동제약 관계자는 “해당 계약과 관련한 세부내용은 공개된 바 없다”고 설명했다.

업계에선 일동제약의 S-217622 공동 개발 계약을 ‘임상수탁(CRO)’ 사업과 비슷한 개념으로 보고 있다. 일정의 계약 금액을 받는 ‘수익이 확정된 로우 리스크 사업’이란 얘기다. 다만 통상적인 CRO 계약이 임상의 진행만을 전재로 하는 반면 해당 계약은 ‘승인’을 전제로 진행되는 차이가 있는 것으로 본다. CRO 계약에 비해 높은 수익을 기대할 수 있다. 더불어 상용화 이후 판권 확보 등에 있어서도 유리한 고지를 점할 수 있다는 장점이 있다.

래피젠 박재구 대표(왼쪽)와 일동제약 윤웅섭 대표가 계약체결 후 기념촬영을 하고 있다. ?[사진 일동제약]

래피젠 박재구 대표(왼쪽)와 일동제약 윤웅섭 대표가 계약체결 후 기념촬영을 하고 있다. ?[사진 일동제약]

최근 체결한 래피젠의 ‘신속항원검사 진단키트 유통 계약’도 이런 맥락에서 볼 수 있다. 일동제약은 래피젠의 ‘바이오크레딧 코비드-19 Ag'의 병‧의원 유통을 담당한다고 지난 7일 밝혔다. 의약품 유통은 마진이 높은 사업은 아니지만 손실에 대한 부담은 없다. 특히 진단키트의 경우 코로나19 방역지침에 따라 병의원 공급이 증가할 전망인 만큼 많은 양의 공급을 기대할 수 있는 부분이다. 일동제약은 래피젠의 병의원용 진단키트 뿐 아니라 약국에서 공급하는 OTC용 자가검사 키트의 유통도 담당할 가능성이 크다.

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위험 다각화

(Peter Drucker with Joseph A. Maciariello)

Diversification
“Shoemaker, stick to your last!”

다각화

제화공이여, 마지막까지 충실하라

오래전부터 회자되는 진부한 말이지만 아직도 건전한 조언이 있다. 기업을 더 적게 다각화할수록, 관리하기가 더욱 쉽다. 단순함은 명료함을 만든다. 사람들은 자신들의 일을 이해할 수 있고, 작업과 결과간 그리고 (자신의) 작업과 전체를 위한 성과와의 관계를 볼 수 있다. 노력을 집중하기가 쉬울 것이다 기대를 정의할 수 있고 결과를 용이하게 평가하고 측정할 수 있다. 기업이 덜 복잡할 수록, 잘못 될 수 있는 일이 적어 질 것이다. 그리고 기업이 더욱 복잡해질수록, 무엇이 잘못되고 있는 지를 파악하고 올바른 대응조치를 실행하기가 더욱 어려울 것이다. 복잡성은 의사소통의 문제를 만든다. 기업이 더욱 복잡할 수록, 더욱 많은 관리계층, 더욱 많은 형식과 절차, 더욱 많은 회의. 더욱 많은 의사결정의 지체가 있을 것이다. 다각화가 통합적으로 조화를 이룰 수 있는 두 가지의 유일한 방식이 있다. 만일 사업과 기술, 제품과 제품라인, 그리고 활동이 통합적인 범용시장 안에서 포용되어 있다면, 기업은 고도로 다각화될 수 있지만 근본적으로 통합될 수 있다. 그리고 만일 사업, 시장, 제품과 제품라인, 활동이 범용 기술 안에서 서로 연관되어 있다면 기업은 고도로 다각화될 수 있지만 근본적으로 통합될 수 있다.

당신의 기업을 분석하라. (사업이) 집중되어 있는가 혹은 분산되어 있는가? 만일 분산되어 있다면 시장 또는 기술을 통합의 기초로 삼아 다각화 속에서 통합을 이끌어 내는 계획을 수립하라.

(The daily Drucker, p.235)

Thought & Insight 현명한 다각화

다각화라는 주제는 판단하기 쉬운 주제가 아니다. 기업 성장을 위해서 다각화는 효과적인 전략의 하나다. 그렇지만 신경제시대에 들어서 다각화의 유효성에 대한 반론이 점차 지지를 얻고 있는 것도 사실이다.

상사로 출발한 삼성은 식품산업에 뛰어들고, 곧이어 섬유, 건설, 전자산업에 진출했다. 현재는 제조업에서 금융까지 사업을 영위하고 있다. 현대는 건설에서 시작하여 자동차, 전자, 기계, 금융사업으로 확장했다. 물론 아무 기반도 없는 상황에서 재벌체제에 호의적이었던 우리나라 만의 독특한 환경이 이런 확장을 지원했지만, 어떻든 다각화는 유효한 전략이었다.

신경제의 대표기업들은 다각화를 위험 다각화 통한 성장과는 거리가 멀다. 본업에 집중하는 기업들이 대부분이다. 아마존, 페이스북, 애플, 마이크로소프트, 알리바바 같은 새로운 산업을 대표하는 기업들이 그렇고, 머크, BMW, 보잉, GE 등 구경제시대부터 산업을 선도하는 기업들이 그렇다. 이들 중 그 어떤 기업들도 산업의 경계를 넘어서지 않는다. 얼핏 생각하기에는 다양한 산업에 참여하고 있는 것처럼 보이지만, 정보통신기술을 중심으로 다른 산업에서 파생된 혁신적 방법을 사업에 접목하는 것이지, 핵심사업의 본류를 넘어서지는 않는다. 즉, 고객 수요를 혁신하기 위해서 그렇게 하는 것이지, 기존 사업군과 무관한 사업을 통한 수익증대를 목적으로 참여하는 것이 아니라는 뜻이다.

성장은 어디까지 정당화될 수 있을까? 대부분의 기업은 그 한계선을 정해놓지 않은 것처럼 보이지만, 기업 성장의 한계를 생각해 보는 것은 의미가 있다. 기업 성장에는 분명한 한계가 있기 때문이다. 산업이나 업종, 기업 특성에 따라 구체적인 한계는 달라지지만 분명히 한계가 있다. 한계를 결정하는 힘은 혁신에 대한 요구이다. 혁신을 지속적으로 성공시키기 위해서는 자원 집중이 더더욱 요구되고, 기민한 역량이 필요하다. 다각화를 통한 분산은 혁신에는 장애물이 된다.

드러커가 제기하는 다각화의 위험은 현재에도 유효하다. 다각화는 경영의 복잡성, 조직의 복잡성을 증대시키기 때문이다. 경영자는 일단 다각화를 위험이라는 관점에서 생각해야 한다. 다각화된 사업구조가 제기하는 복잡성과 위험을 기업이 경영할 수 있을까에 대해 명확한 판단이 필요하기 때문이다.

그렇지만 본업만을 주장하는 것도 위험하기는 마찬가지다. 21세기 신경제에서 기술 융합과 산업 경계의 해체가 지속되고 있고, 혁신의 방향과 속도가 예측하기 어려운 상황이 전개되고 있기 때문이다. 기업이 생각하는 사업의 특성, 사업의 범위, 사업의 경계가 급변하고 있다. 그렇다면 본업에 대해 유연한 생각을 하는 것이 절대적으로 필요하다. 즉 다각화에 대해 새로운 접근법이 필요하다는 뜻이다. 이때 핵심역량은 가장 중요한 판단기준이다. 핵심역량을 갖추지 못하는 분야는 절대적으로 위험하지만 핵심역량의 연결과 확장이 가능한 분야는 기회가 있다. 따라서 적극적인 판단이 필요하다. 결론적으로 이전 성장시대의 다각화는 더 이상 의미가 없다. 기업이 여러 분야에서 핵심역량을 갖춘다는 것은 매우 비합리적인 생각이다. 그럼에도 산업의 융합과 신산업의 출현이라는 미래에는 경영의 통합을 전제로 하는 다각화는 필요하다고 생각한다. 따라서 기업만의 현명한 전략적 판단이 매우 필요한 것이다. 이것은 통합과 다각화의 균형을 어떻게 달성할 수 있을까에 대한 기업가적 판단과 경영자적 판단을 요구한다.


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